Over nut en noodzaak van de HRD Adviseur, de missende verbindingsschakel tussen formulering en realisatie van organisatiedoelstellingen.

Recente praktijkcase:

Binnen een organisatie wordt besloten om interne opleidingen in het vervolg uit te besteden. Twee van de interne trainers worden door de HR-manager benoemd tot opleidingsmanagers. Hun taak wordt het formuleren van het opleidingsbeleid en het vertalen van de opleidingsbehoeften naar opdrachten aan externe trainingsbureau’s. Zowel die beleidsformulering als het selecteren van passende externe uitvoerders zijn echter onbekend terrein voor het duo. Hun competentie is slechts het ontwikkelen en uitvoeren van trainingsprogramma’s. De HR-manager is niet in staat ze adequaat aan te sturen. Hier ontbreekt typisch de rol van een HRD Adviseur.

In tal van organisaties is de HR-managementfunctie voortgekomen uit wat in het verleden de afdeling P&O heette. Naast hun primaire beheertaken (capaciteitsplanning, beloningsstelsel, pensioenbeleid en personele administratie) richten HR-managers zich tegenwoordig ook op ontwikkeling van de organisatie, teambuilding, MD programma’s, competentiemanagement, opleidingsplannen, en inkoop van trainingsactiviteiten. In de praktijk bezitten ze daarvoor zelden de benodigde expertise. Het blijkt voor de meeste HR-managers moeilijk te zijn om de link te leggen naar organisatiedoelstellingen en de benodigde vertaalslag te concretiseren. Zodra het aankomt op echt HR-beleid neigt de top van de organisatie daarom al gauw naar de inschakeling van externe organisatieadviesbureaus. Deze mogen dan bekwaam omgaan met het credo ‘structure follows strategy’, maar op hun beurt ontbreekt het deze externe experts veelal aan het diepgaande inzicht in de organisatiecultuur en het aanwezige human capital (het verzamelde potentieel aan competenties en talenten) om het succes van de door hen bedachte organisatieveranderingen te kunnen waarborgen. Organisatiekunde is nu eenmaal een ander vak.

Maar de operationalisering van beoogde veranderingen geniet weinig interesse van de top. Interne organisatie is binnen hun strategisch denken helaas een ondergeschoven kindje, dus te delegeren. Wanneer de ingezette veranderingen in de organisatie op moeilijkheden stuiten - soms voorzien en vaak zelfs dat niet – wordt een beroep gedaan op trainers en opleiders, uit eigen stal of wederom vanuit externe dienstverleners. Al te vaak schieten deze inspanningen hun doel ver voorbij. Niet zozeer omdat de uitvoerders ervan aan kwaliteiten te kort zouden schieten, maar omdat hun programma’s niet worden afgestemd op een echte visie op organisatie- en personeelsbeleid. Domweg omdat die ontbreekt of niet in lijn is met de ingezette veranderingen. Een gedegen vertaalslag van beleid naar opleidingen en ontwikkelingsprogramma’s kan dus ook niet plaatsvinden. Wat doorgaans resteert laat zich typeren als een quick-fix: op ad-hoc basis worden trainingen bedacht, de ene keer om klantgerichtheid op het netvlies van de medewerkers te krijgen, dan weer workshops – het liefst in een half dagje op de hei – om ze te doen beseffen dat veranderen leuk zou zijn. Of, amper structureler, er worden talentmanagement-programma’s bedacht voor de 5% high potentials uit de organisatie, zonder de vraag te stellen welke onontdekte talenten de overige 95% bezit. Zo’n vraag maakt zelden integraal onderdeel uit van beoogde veranderingen of organisatieontwikkeling.

Het maakt weinig uit of die goed bedoelde maar falende reparatieprogramma’s ontspruiten aan het brein van het topmanagement, het operationeel management of het HR-management, zolang er geen doordacht HR-ontwikkelingsbeleid aan ten grondslag ligt. Maar wie zou dat moeten maken en uitvoeren?

Trends in HRM

Enkele actuele verschuivingen in HRM die vragen om een functioneel antwoord:

· Adagium ‘investing in people’

· Toenemend belang van talentmanagement

· Competentiemanagement wordt steeds meer als instrument gezien

· Vitaliteit en flexibiliteit van organisaties

· Levenslopen met meervoudige carrières

· Nieuwe vormen van belonen

· Meetbaarheid van HR en HRD

· Toenemende eisen aan professionaliteit van HR management

· Renaissance van vakmanschap en leermeester-gezel model.

Er zullen HR-managers zijn die deze rol op zich hebben genomen en daarbij volwaardig gesprekspartner zijn voor de organisatietop. Maar de meeste HR-managers hebben geen of onvoldoende expertise om dit goed op te pakken. Hier ligt bij uitstek de uitdaging voor een HRD Adviseur.

De HRD Adviseur weet het algemene beleid te vertalen naar organisatie-ontwikkelingsbeleid om dat vervolgens te concretiseren in opleiding en ontwikkeling. Deze adviseur is gesprekspartner op meer niveaus in de organisatie: met de top over de gevolgen van een beoogde structuurwijziging, over haalbaar verandertempo en over spankracht en potentieel van de organisatie; met HR-management over de invulling van capaciteitsplanning, in- en doorstroom en beloningen in ruimere zin, met het financiële management over het rendement van HR-investeringen, met het operationele management over de planning en uitvoering van trainingsprogramma’s, enzovoort. En uiteindelijk is het ook diezelfde HRD Adviseur, die kan oordelen over opleiden in eigen huis versus uitbesteding, die weet aan welke kwaliteitseisen opleiders en coaches horen te voldoen en die optimale selecties weet te maken uit de breedte van het marktaanbod.

Veel HRD Adviseurs zullen voortkomen uit het vak van trainen en coachen, hetgeen hun onderscheidend vermogen betreffende hun oud-vakgenoten ten goede zal komen. Daarnaast zullen er HR-managers zijn, die deze adviesrol ambiëren omdat zij de inhoudelijke kanten van HRD uitdagender vinden dan hun lijnverantwoordelijkheden in HRM.

Organisatorisch zal de HRD Adviseur onderdeel uitmaken van de HR afdeling. De HRD Adviseur is in staat het HRM beleid te helpen vormgeven en te ondersteunen, door veranderingen te faciliteren en leerprogramma’s te ontwikkelen, al was het alleen al omdat in zeer veel organisaties de competentie klantgerichtheid centraal staat in de komende jaren.

Het werkveld van de HRD Adviseur:

· adviseren management over strategisch opleiden en begeleiden

· rendabel investeren in de factor menselijk kapitaal

· vertaalslag van maatschappelijke ontwikkelingen naar visie op organisatie

· vertaalslag van organisatiedoelen naar persoonlijke ontwikkeling

· ontdekken en competentiegericht ontwikkelen van talent

· outsourcing en kwaliteitsbeheersing m.b.t. opleidingen

De HRD Adviseur completeert de ontbrekende schakels tussen organisatiestructuur en de dagelijkse praktijk van personele ontwikkeling. Waar in de formatie geen plaats kan worden ingeruimd voor zo’n cruciale functie, zouden organisaties zich kunnen bedienen van de diensten van een externe HRD Adviseur. Een langdurige en intense relatie met de organisatie blijft echter belangrijk. Juist de HRD Adviseur zal zich de cultuur en het potentieel van de organisatie eigen moeten maken. Anders zal ook deze expert zich verstrikken in de fraaie rapporten en misplaatste trainingen, waar menige externe dienstverlener nu al haar opdrachtgevers mee denkt van dienst te zijn.

De competenties van de HRD Adviseur:

· serieuze gesprekspartner op strategisch en op operationeel niveau

· sensitiviteit voor ontwikkelingen extern en intern (cultuur, structuur, processen)

· vertalen van visie en beleid naar resultaatgerichte programma’s

· inzicht in budgettering, kostenbewaking, facilitering en inkoopprocessen

· kennis van organisatieveranderingsprocessen

· kennis van en visie op talentmanagement

· kennis van leren, opleiden, trainen en coachen

· bekendheid met de opleidingenmarkt en geldende kwaliteitscriteria

De HRD Adviseur vervult in organisaties een onontbeerlijke rol als ‘rechterhand’ van HR-management, met de expertise om organisatiebeleid te concretiseren naar organisatieontwikkeling. Het werkveld van die HRD Adviseur is breed en die breedte vergt de competenties van een duizendpoot. Een gedegen opleiding is daarom op haar plaats om deze functie tot zijn recht te doen komen.